Team cross-funzionali con elevate competenze

Team cross-funzionali con persone con elevate competenze sono fondamentali per fare concurrent engineering e sviluppare prodotti sostenibili. 

L’intercambiabilità dei ruoli in questi casi è molto limitata ed è naturale che si sviluppino dei piccoli silos di team. 

Le persone competenti oggi soffrono di una difficile accettazione sociale e la loro cooperazione con quelle meno competenti è la sfida da affrontare e da vincere.

Team cross-funzionali con persone che hanno competenze molto diverse fra loro

Lo sviluppo dei prodotti fisici da quello dei prodotti high tech, a quello dei macchinari industriali, per finire con quello delle costruzioni edili, richiede team numerosi con specialisti di discipline molto diverse fra loro.

A queste persone si aggiungono gli stakeholder che sono spesso altri specialisti esperti di business o di un dominio tecnico.

Tutti questi specialisti sono persone competenti che hanno:

“una combinazione  intangibile ma riconoscibile di istruzione, talento, esperienza e riconoscimento da parte dei colleghi”

(Tratto dal libro nel suo libro “La conoscenza e i suoi nemici” di Tom Nichols edito da Luiss University Press).

In quanto specialisti di una o di alcune discipline queste persone non sono sempre abituate a cooperare in modo continuativo con altri specialisti, come i team agili richiedono.

A questo proposito ho letto un interessantissimo articolo scritto da Emily Webber su info Q “Bridging Silos and Overcoming Collaboration Antipatterns in Multidisciplinary Organisations”

L’articolo è stato per me molto stimolante e in particolare mi ha colpito la preoccupazione di Emily Webber, che è una consulente che segue lo sviluppo dei team, sulla frammentazione del lavoro nei team.

• La frammentazione è rappresentata dal fatto che gli specialisti continuano, a sviluppare principalmente elementi del prodotto che richiedono la loro specializzazione a scapito di una minor cooperazione.
• A questo si aggiunge che alcune competenze sono così rare che alcune persone lavorano su più team in parallelo.
• Nell’articolo l’autrice evidenzia che queste modalità di lavoro specialistico comportano il rischio che le persone continuino a far riferimento più al leader del proprio dominio (Domain Leader) che non al Product Owner.
• Il rischio ulteriore è che si formino silos all’interno del team.

Queste sono situazioni che io riscontro sistematicamente nello sviluppo dei prodotti fisici. 

L’autrice afferma che per sua esperienza le figure generaliste sono più disposte a cooperare e individua diversi antipattern della collaborazione.

Pur condividendo le preoccupazioni dell’autrice, io ho invece maturato un’esperienza molto diversa che mi porta a conclusioni differenti.

Se il team di uno sviluppo di un prodotto prevede competenze relativamente omogenee, come quelle di una squadra di calcio, è ragionevole pensare ad una forte intercambiabilità con un conseguente interscambio dei ruoli.

Se il team di uno sviluppo di un prodotto prevede invece competenze fortemente diverse, come quelle di una orchestra Jazz, l’ intercambiabilità è nulla o molto ridotta. 

Non è pensabile infatti che un batterista e un chitarrista possano suonare ad alto livello lo strumento dell’altro. E così pure vale per competenze tecniche di discipline molto diverse fra loro come ad esempio HW meccanico o elettronico e firmware.

E’ quindi naturale che il lavoro venga suddiviso e si formino dei piccoli silos di team.

Team cross-funzionali e l’accettazione delle competenze

Io sono invece molto preoccupato del fatto che gli specialisti che hanno elevate competenze soffrono in questi tempi di una difficile accettazione sociale.

Sto leggendo in questo momento il libro interessantissimo di Tom Nichols che prima ho citato.

L’autore descrive la deriva degli ultimi 20 anni negli USA per la quale una persona competente viene guardata con sospetto e l’eguaglianza dei diritti viene scambiata con l’eguaglianza delle competenze.

La conseguenza è che alcune persone meno competenti sono portate ad un atteggiamento competitivo quando incontrano una persona competente.

Questo atteggiamento produce infatti una reazione naturale di difesa da parte delle persone competenti e il tutto non favorisce la cooperazione

E se quindi il problema non fosse solo delle persone competenti?

E se quindi il problema fosse invece riconoscere le persone competenti e portare loro rispetto?

Le competenze di dominio sono indispensabili per poter fare realmente concurrent engineering e sviluppare così i prodotti che soddisfano una molteplicità di aspetti, fra i quali la sostenibilità ambientale. 

Passare dalla conoscenza vista più come un elemento di potere, alla gratuità della condivisione, consci che il ritorno nel medio e lungo termine è molto maggiore richiede accompagnamento e l’esempio dei propri capi.

Per esperienza diretta mettere 16 team cross funzionali nelle condizioni di lavorare bene, in sintonia con gli stakeholder è stata una vera sfida, con alti e bassi ma il bilancio è stato largamente positivo.

Far evolvere i leader tecnici di dominio a mentori dei propri collaboratori, prestati ai team di sviluppo, ha richiesto una mia cura particolare nei loro confronti.

Prodotti eccellenti richiedono team eccellenti caratterizzati da persone con competenze elevate e capaci di cooperare fra loro e condividere le loro conoscenze.

A mio avviso la sfida è far cooperare persone competenti con persone meno competenti e ho visto persone, le più inaspettate e critiche, trasformarsi e diventare eccellenti.

Ritornerò sull’argomento che merita ulteriori approfondimenti.