Seguendo diverse aziende nello sviluppo Agile di prodotti hardware sempre più mi rendo conto del ruolo fondamentale che hanno dirigenti e capi intermedi nel favorire la transizione Agile.
Per queste ragioni prima di iniziare un percorso sullo sviluppo agile di prodotti hardware mi preoccupo di rendere consapevoli dirigenti e capi intermedi del significato dell’approccio Agile.
Amplificare la gravità
Organizzo quindi due workshop esperienziali:
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- Il primo è dedicato al primo livello di gestione dell’azienda. L’obiettivo è far prendere loro coscienza di cosa comporti una transizione agile e di cosa ci si aspetta dal loro ruolo
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- Il secondo mirato ai capi intermedi. Queste persone sono fondamentali per far funzionare le aziende oggi e lo sono ancora di più per far funzionare con successo le aziende in modalità Agile domani. Sono le persone che potranno vedere cambiato in modo importante il loro lavoro.
Solamente dopo un accordo fra questi due livelli di management parto con i progetti agili che concordiamo.
La business agility
L’ho fatto molte volte e mi sono reso sempre più conto che dovevo strutturare meglio questo approccio alla agilità a livello di management e a livello di business.
Per questo mi sono iscritto e ho appena concluso un percorso sulla “Business Agility” guidato da Emanuele Moscato per conto di Agile People.
Il materiale che ci è stato proposto, secondo gli standard di questo percorso , è stata una autentica miniera di spunti.
Ho trovato molte situazioni che si incontrano durante lo sviluppo dei progetti di transizione Agile e molti elementi che insistono sulla cultura aziendale.
Emanuele con un approccio gentile e nel contempo fermo, ci ha guidato in questo percorso fatto di auto apprendimento e riflessioni guidate dallo stesso Emanuele.
Ho trovato il percorso, molto concreto tanto che, tutti gli esercizi necessari per la “certificazione” li ho applicati al mio contesto professionale di consulente o al contesto di alcuni miei clienti.
Molti degli argomenti trattati mi erano già noti da anni di agilità vissuta sul campo. E’ però vero che il percorso mi ha permesso di unire questi puntini che prima tenevo in parte disgiunti fra loro.
Con Emanuele e con gli altri partecipanti al corso, ci sono stati diversi momenti di riflessione sulle difficoltà che s’incontrano a portare l’agilità in azienda. Mi sono sentito meno solo.
Il percorso si fa inoltre con dei compagni di viaggio che vengono dal mondo aziendale e della formazione.
Le sessioni e le discussioni che si fanno insieme sono generative ed è interessante vedere come da esperienze diverse si giunga a sintesi molto vicine.
Da dirigente d’azienda prima e da consulente poi ho sempre trovato molto strano che, ai convegni Agili, fosse quasi del tutto assente il management.
Questo è ancora più vero per le industrie manifatturiere che, diversamente da queste che sviluppano software, hanno ancora pochissimi campioni Agili ai quali ispirarsi.
Gli incontri sembravano concentrarsi su aspetti di funzionamento dei team più che sui passi necessari per far fiorire l’agilità.
Avevo la netta percezione che il management rappresentasse un ostacolo più o meno esplicitato dai relatori, senza il pensiero che fosse indispensabile coinvolgerlo.
Per fortuna che c’è questo percorso sulla Business Agility.
Questo percorso è prima di tutto per i dirigenti e i capi intermedi o manager e mi sento di suggerire alle aziende un percorso tagliato sulle loro esigenze.
Sono infatti convinto che potrebbe aver molto senso un percorso dedicato a tutti il team dei dirigenti e dei capi di un’azienda, adattandolo al contesto e alla cultura aziendale.
Solo unendo l’approccio top down con la direzione e i capi a quello bottom up dei team si può realmente portare una vera transizione agile.
