La maggioranza delle aziende che ho incontrato nella mia vita lavorativa e di consulente sono organizzate per commessa, cioè sviluppano prodotti a fronte degli ordini di clienti.
Questi ordini del cliente sono spesso caratterizzati dalla richiesta di soluzioni personalizzate e ad essi può essere applicata una modalità di gestione Agile semplificata o Easy Agile come ho avuto modo di descrivere nel mio precedente articolo “la gestione di una commessa personalizzata“.
Tutte le aziende organizzate per commessa che ho avuto modo di conoscere hanno una problematica comune, fronteggiano la sfida dello sviluppo di nuovi prodotti, cioè adatti a più clienti, all’interno del paradigma della gestione delle commesse.
In altre parole identificano una commessa, con tempi di consegna generalmente più lunghi, all’interno della quale sviluppare un nuovo prodotto, spesso in accordo con un cliente selezionato. Questo approccio comporta l’inserimento di prodotti contenenti molta innovazione, e quindi con della complessità, all’interno di un processo tecnico e produttivo normalmente attrezzato per gestire il mondo complicato costituito da prodotti esistenti contenenti delle personalizzazioni.
Questa condizione che ho quasi sempre incontrato mi fa pensare che sia una condizione strutturale della piccola e media azienda italiana e che ho trovato anche in grandi aziende.
Io penso sia figlia di molti decenni d’investimento nell’efficientamento dei processi aziendali prevalentemente produttivi (Exploitation) accompagnati da investimenti relativamente modesti nei processi di sviluppo prodotto (Exploration), al di là degli investimenti nei CAD e nei sistemi per la gestione delle informazioni di prodotto (PDM/PLM).
Ogni volta che vengo coinvolto dalle aziende per dare inizio ad una transizione Agile nello sviluppo di nuovi prodotti mi trovo a fronteggiare questa situazione.
Solo in pochissimi casi è possibile sperimentare un processo alternativo alla gestione delle commesse e mirato allo sviluppo di un nuovo prodotto secondo i fondamenti della Fabbrica Agile. In questi casi il risultato che si ottiene sempre è una importante riduzione dei tempi di sviluppo e quindi di riduzione del costo del ritardo unitamente ad una crescita delle competenze delle persone coinvolte.
La pianificazione porta quindi ad una reale sovrapposizione delle fasi tipiche dello sviluppo di un prodotto : Progettazione, Costruzione, Montaggio, Validazione e Industrializzazione che separano la fase iniziale di Analisi di Fattibilità o Concept dalla fase di Produzione di Serie.
In questo caso essendo sovrapposte le potremmo identificare dal livello di sviluppo del prodotto e nominandole “fasi prevalenti”.
La sovrapposizione delle fasi prevalenti può essere così rappresentata:
Nella maggioranza delle situazioni la strada più breve per avvicinarsi ad uno sviluppo Agile di nuovi prodotti è quella di inserirlo all’interno del paradigma della gestione delle commesse personalizzate.
Questo si ottiene aggiungendo la fase di Analisi di fattibilità o Concept seguita da un cancello o gate di approvazione allo sviluppo, inserendo una fase di validazione identificata da un milestone di inizio e da un milestone chiusura validazione con funzione di cancello o Gate di “eventuale” approvazione al rilascio per la produzione di di serie.
La pianificazione potrebbe assumere quindi questo aspetto:
La scomposizione del lavoro, ovvero il backlog, può avvenire in modo analogo a quanto descritto nell’articolo “la gestione di una commessa personalizzata” e i suo contenuto è rappresentato nel diagramma di gantt con l’attività Sviluppo Iterativo e Incrementale che è l’inviluppo dell’insieme delle iterazioni di sviluppo.
Tutte le attività di sviluppo che non siano legate ai processi produttivi di Costruzione/Acquisti, Montaggio e Collaudo sono contenute all’interno dell’attività Sviluppo Iterativo e Incrementale.
La loro gestione avviene in modo iterativo e incrementale secondo una modalità di Agile semplificata.
All’interno del backlog andranno ovviamente inseriti i tipici macro argomenti dello sviluppo di un prodotto che in una commessa personalizzata per il cliente non sono presi in considerazione. Andranno in particolare sviluppati i Canvas, e le attività di validazione, trattandosi di un nuovo prodotto.
In ogni caso è necessario un team cross funzionale e il ruolo del Product Owner e dello Scrum Master possono benissimo integrarsi in questa modalità più semplificata dell’approccio Agile.
Lavorando in questo modo è evidente che tutte le molteplici prospettive della progettazione concorrente che vanno ad esempio dall’impatto ambientale, al costo, alla montabilità, alla costruibilità, ecc. siano meno facilmente realizzabili rispetto ad un approccio Agile più completo che caratterizza la Fabbrica Agile. I risultati si avvicinano molto e questa è una buona strada per andare nella direzione di uno sviluppo Agile completo.
Le fasi di costruzione e montaggio classiche per commessa risultano solo parzialmente sovrapposte con quella della progettazione e di conseguenza la riduzione dei tempi di sviluppo è minore rispetto all’approccio integrato della Fabbrica Agile.
