I silos organizzativi e le conoscenze di dominio

I silos in quanto contenitori sigillati sono una metafora delle competenze verticali ristrette ad un gruppo di persone o una singola persona esperte di uno specifico dominio.

Questo è il frutto della scomposizione del lavoro e della conseguente specializzazione, mirati alla ricerca dell’efficienza. 

I silos nelle organizzazioni sono inoltre funzionali alla logica di sviluppo sequenziale (waterfall) dei prodotti dove i diversi reparti lavorano in modo poco integrato.

Questo genera processi lunghi caratterizzati dall’ottimo locale di dominio ma non dall’ottimo globale di prodotto.

L’approccio agile è invece focalizzato sull’integrazione delle competenze e su un processo mirato all’efficacia che, riducendo le rilavorazioni, aumenta la velocità e indirettamente l’efficienza.

Nel caso di prodotti hardware le competenze richieste sono molte: dal design, all’impatto ambientale durante l’intero ciclo di vita del prodotto, alla costruibilità e montabilità, all’usabilità, solo per citarne alcune. Vedi articolo L’organizzazione di un team Agile per la Progettazione Concorrente.

Le competenze richieste sono così specifiche che è necessario coinvolgere specialisti di dominio. 

Questi specialisti, nella maggioranza dei casi, sono impiegati a tempo parziale nel progetto.

Il Knowledge Management e i Silos organizzativi

Abbattere i silos è un’affermazione che ho sentito ripetere molte volte come conseguenza della costituzione di team cross funzionali.

Ma cosa significa abbattere i silos?

Vuol dire distribuire all’interno di ciascun team di sviluppo le conoscenze di dominio possedute dalle persone di un determinato ufficio o reparto.

Questo ha moltissimi vantaggi come la crescita delle competenze trasversali delle persone e la comprensione delle molteplicità delle prospettive di sviluppo di un prodotto hardware in particolare. 

Allo stesso tempo comporta la difficoltà di presidiare nel modo migliore le competenze e conoscenze di uno specifico dominio.

Un silos organizzativo in questo senso garantisce:

• • Lo standard di dominio che l’azienda decide di adottare e che vengono trasferite a tutti i prodotti in sviluppo.

• • La formazione di domino ai nuovi assunti

• • Lo scouting tecnologico di silos, cioè il continuo aggiornamento tecnico del team di dominio indipendentemente dalle necessità di sviluppo di un prodotto

Questi silos sono presidiati da esperti di dominio guidati da un leader di dominio o domain leader  che hanno padronanza della materia di cui si occupano. 

La padronanza richiede impegno, molte ore di applicazione e una forte motivazione che viene dalla passione per il proprio lavoro.

I domain leader che ho conosciuto hanno questa passione in comune.

Abbattendo i silos senza contromisure adeguate, si rischia di perdere:

• • la standardizzazione delle metodologie di dominio

• • la crescita degli sviluppi tecnici di dominio attraverso la condivisione delle soluzioni che emergono dallo sviluppo dei prodotti fatti da team diversi 

Ci sono diversi articoli nel mondo dell’agilità all’interno dei quali si dibatte sulla possibile creazione di silos di team o silos orizzontali quando si abbattono i silos verticali di dominio.

In questo modo i team possono adottare approcci tecnici e soluzioni tecniche divergenti fra loro. 

In più di 10 anni di sviluppo agile di prodotti hardware, con competenze specialistiche molto elevate, la questione dei silos di competenze è stata per me una questione cruciale.

Quando invece le competenze richieste per lo sviluppo di un prodotto non sono così specialistiche e sono relativamente comuni a più membri del team, la cosa non costituisce un serio problema.

Agile management dei silos delle competenze

Secondo me e secondo noi di Fabbrica Agile abbattere i silos, in una azienda hardware ad alta tecnologia, può essere molto controproducente. 

Le aziende che sviluppano questi prodotti, nelle quali vengo coinvolto con i colleghi di Fabbrica Agile o con  altri agile coach, impiegano molto frequentemente i maggiori esperti di dominio nello sviluppo di nuovi prodotti.

Questo fa sì che queste persone esperte diventino involontariamente il collo di bottiglia dello sviluppo di prodotti.

Le aziende ci chiedono di trovare una soluzione per aumentare il numero dei team in lavoro superando il limite della scarsità di esperti.

La costruzione di un team agile cross funzionale con persone meno esperte  e con la presenza come stakeholder dei responsabili di dominio (domain leader) rende possibile risolvere una contraddizione apparente:

Come fa un team di persone meno esperte a sviluppare un nuovo prodotto allo stesso livello di quello che potrebbe fare un team costituito dalle persone più esperte di ogni dominio?

La soluzione è quella che i domain leader facciano da stakeholder e da mentori alle persone del team impegnate ad impiegare una conoscenza di dominio.

Questo consente di evitare errori dovuti all’inesperienza e nel contento di avere nuove opportunità creative. 

Una persona esperta finisce per prediligere soluzioni già adottate nel passato. 

Una persona nuova nel domino è più portata ed esplorare nuove soluzioni, sapendo di poter contare sul supporto di uno stakeholder di eccezione come il domani leader.

Un accurato bilanciamento fra team cross funzionali guidati da PO e il supporto trasversale dei domain leader garantisce l’eccellenza tecnica.

I silos che diventano così porosi ed è necessario creare delle comunità di pratica (CoP), guidate dai domain leader, per garantire la crescita tecnica di dominio e la diffusione trasversale delle conoscenza.