Sto accompagnando diverse realtà italiane che sviluppano prodotti fisici nella adozione degli approcci agili. Si tratta di aziende che impiegano da 50 a 1200 persone e che lavorano su commessa.
Sono realtà quindi molto diverse da loro ma ho notato qualcosa che non avrei mai pensato che tutte avessero: lo sviluppo dei nuovi prodotti avviene all’interno di commesse cliente.
Questo rende necessario progettare una transazione agile che passi prima per uno sviluppo all’interno delle commesse cliente modificate ad hoc.
Il dettaglio di come possa essere modificata la pianificazione di commessa in una maniera simile ad una commessa fortemente personalizzata è descritto all’interno dei due articoli: “Lo sviluppo di nuovi prodotti all’interno di commesse cliente” e “La gestione di una commessa personalizzata”. Penso che questo sia una “condizione strutturale delle aziende italiane” siano esse piccole che grandi che lavorano a commessa.
Non è di questo dettaglio tecnico che vorrei parlare, ma quanto degli effetti che questo genera nelle fasi iniziali della applicazione della agilità allo sviluppo dei nuovi prodotti.
Quando si approfondisce l’analisi si scopre ben presto che questa modalità, virtuosa nelle fasi iniziali di sviluppo dell’azienda, grazie alla quale l’azienda stessa ha potuto finanziare lo sviluppo di nuovi prodotti, al crescere del volume del business, si sta rivelando un limite.
Il limite è costituito da una bassissima capacità di innovare realmente in prodotti, perché spesso questo miglioramento è solo incrementale rispetto ai prodotti esistenti che l’azienda già fa. Insomma una modalità che assomiglia molto al kaizen ma che, nello sviluppo di nuovi prodotti, può diventare pericolosa.
- Si sta parlando infatti di Exploitation (Efficientamento) con il rischio di continuare a migliorare e a far evolvere un prodotto che potrebbe diventare o essere già obsoleto.
- Se non si sviluppa qualcosa di realmente innovativo, con un approccio di Exploration (Esplorazione) vi è la seria minaccia di soluzioni innovative che i concorrenti più attrezzati possono proporre.
Occore ancora una volta ricordare che saper bilanciare queste dute tensioni è un’arte e che costituisce un vantaggio competitivo e in tal caso si parle di Azienda Bimodale.
Per far partire quindi un approccio che si avvicini alla “fabbrica Agile” occorre fin da subito attuare 3 importanti interventi:
- Costituire per ogni progetto un team cross-funzionale con persone a tempo pieno e a tempo parziale, con precise regole di ingaggio, per rendere sostenibile lo sviluppo secondo questo approccio Agile.
- Inserire all’interno di ciascun team che lavorerà in modalità agile un acquisitore dedicato all’acquisto secondo canali preferenziali di quanto progettato e/o selezionato. Questo Acquisitore sarà impegnato part-time e per questo potrà essere coinvolto in più team cross-funzionali.
- Inserire un pianificatore e gestore dei materiali dedicato per regolarizzare il processo di generazione dei fabbisogni, le successive richieste di acquisto o i successivi ordini di produzione, e gestire in modo ottimale l’arrivo dei materiali stessi. Produrre in modo agile non significa ignorare una buona gestione che impiega i sistemi ERP aziendali. Occorre gestire il tutto in forma semplificata mantenendo sempre l’obiettivo di tracciare materiali e costi.
Il ruolo del top e middle managment a supporto dei team è fondamentale, ma di questo aspetto ne parlerò nel prossimo articolo
