Nel mio precedente articolo Il Tipping Point per la Digital Transformation in azienda – Parte 1 ho parlato della presenza, nei contesti sociali e organizzativi, di una minoranza di persone favorevoli fin da subito all’innovazione
Questa minoranza di Pionieri e di Utilizzatori Precoci, secondo il modello di diffusione delle innovazioni di Everett Rogers, non è sufficiente da sola a garantire il cambiamento.
Gli studi sul cambiamento dei comportamenti dimostrano che, solo quando il 30% di una popolazione adotta un nuovo comportamento, si raggiunge un “punto di svolta” o Tipping Point.
Quando si raggiunge questa percentuale i nuovi comportamenti e i nuovi approcci mentali si autoalimentano e favoriscono un’ulteriore crescita.
Si tratta di un numero sufficiente di persone che sono così in grado di incoraggiarsi, sostenersi a vicenda nelle nuove modalità e nei nuovi approcci mentali.
La parte rimanente della popolazione si sente in minoranza e percepisce il cambiamento come inevitabile.
I modelli degli studi sociali e delle organizzazioni mostrano che in questo modo si raggiungono tutte le persone, grazie alle relazioni tra il primo 30% e la maggioranza rimanente (ri-elaborazione da The Lime Group – Critical Mass).
Insomma basta che pionieri e utilizzatori precoci convincano il 17 % della maggioranza conservatrice (85% della popolazione) per far avvenire il cambiamento in modo naturale.
Ma non possono fare da soli perché il cambiamento deve essere vissuto dalle persone direttamente interessate.
Nessuno può cambiare per te
Per prima cosa occorre ricordare che il cambiamento avviene grazie alla spinta delle persone all’interno di ciascun ufficio o reparto.
A mio avviso, è un errore pensare che la selezione e l’introduzione di strumenti come un sistema di gestione progetti, un CRM o un sistema PLM, ecc. , vengano spinti solamente dal responsabile IT o da un Innovation Manager, che poi non li utilizzeranno.
Questo cambiamento va prima di tutto condiviso e sostenuto dal management direttamente interessato.
Basta prendere ispirazione da quanto avviene da sempre nei reparti di produzione dove è richiesto al management di comprendere l’impatto che, un macchinario o un nuovo processo, ha sulla realtà produttiva.
Allo stesso modo è necessario che un leader di un team, specialmente se di “lavoratori della conoscenza”, approfondisca l’impatto che una nuova tecnologia digitale può portare al proprio reparto.
Ai responsabili IT e agli Innovation Manager possono aiutare i team leader e sicuramente hanno il compito di verificare aspetti di integrazione, sicurezza ed altro, che interessano indirettamente il reparto coinvolto nella loro adozione.
Può sembrare inizialmente discriminatorio, ma per ogni reparto, è meglio coinvolgere fin dall’inizio solo le persone della maggioranza precoce.
Allo stesso modo è meglio selezionare, quando possibile, gli uffici o i reparti dove si valuta che il cambiamento venga accolto meglio.
Si risparmiano così inutili fatiche perché questo tipo di persone e reparti saliranno a bordo più facilmente, una volta raggiunto il punto di svolta.
Nella mia ultima esperienza di digital transformation in azienda, ricordo ancora l’introduzione di un sistema di configurazione commerciale di prodotto, adatto anche per prodotti personalizzati.
La via è stata quella di coinvolgere direttamente il responsabile dell’Ingegneria di Vendita della divisione di business aziendale più piccola dove gli ostacoli erano minori, come leader del progetto
Il progetto ha coinvolto un numero relativamente ridotto di persone ed è andato rapidamente in funzionamento operativo, anche se con funzionalità incomplete.
Il leader del progetto, persona molto dinamica e innovativa, ha svolto il ruolo del Product Owner per lo sviluppo Agile dei moduli software mancanti.
Una volta fatto questo passo abbiamo coinvolto una alla volta le altre divisioni di business.
Ciascuna di esse ha fatto richieste di forti personalizzazioni software, motivate dalla volontà di continuare con le modalità precedenti, anche se evidentemente obsolete.
Solamente il successo della digital transformation, nella prima divisione di business, ha reso possibile l’estensione alle altre divisioni.
