Esplorazione è una delle tematiche più importanti legati alla complessità delle sviluppo dei prodotti.
Da sempre l’innovazione si accompagna all’esplorazione di nuove idee che hanno impatto sui clienti e sull’azienda.
Questo è l’aspetto dell’Exploration che bilancia l’aspetto efficientista dell’Exploitation.
Le aziende che sanno bilanciare queste due tensioni sono chiamate bimodali o ambidestre, e sono quelle che ottengono i migliori risultati.
L’esplorazione comporta l’accettazione di nuove idee e la consapevolezza che queste nè faranno emergere esponenzialmente molte altre.L’esplorazione è associata al concetto di emersione di nuove idee o soluzioni.
Per chi proviene dai metodi classici di pianificazione predittiva classici, è difficile pensare a specifiche in continuo divenire e a un piano che si adatta a ciò che emerge.
Occorre un cambio di approccio mentale (mindset) per fare una pianificazione adattiva e su un forte temporale limitato.
Lo sviluppo dei prodotti di oggi, che integrano tecnologie e molte competenze, è complesso.
Anche all’interno di una logica di pianificazione adattiva, di un progetto complesso, è importante stimare all’inizio del progetto le ore di lavoro, gli investimenti e gli appuntamenti importanti o milestone.
Queste stime saranno tanto più imprecise quanto più alta è la complessità del progetto di sviluppo.
Lavorare su ciò che emerge è l’essenza del lavorare nella complessità.
L’approccio è quello del ricercatore che esplora più strade, e in base ai risultati ottenuti decide in quali direzioni continuare o se modificare la direzione e/o i prossimi passi.
Se faccio esplicito riferimento alle esperienze dello sviluppo Agile di prodotti fisici, la parte esplorativa contraddistingue tutte le fasi del progetto.
La poliedricità dello sviluppo, data dalla molteplicità di prospettive richieste dal design for X e dal confronto di soluzioni fra loro alternative, è fortemente generativa di nuove idee.
Al termine di ogni iterazione, alla presenza degli stakeholder con competenze multidisciplinari, il team presenta il lavoro svolto (sprint review).
Durante questi sprint review le osservazioni delle persone presenti fanno emergere commenti e/o suggerimenti, per ogni elemento sviluppato che viene presentato.
Questi commenti e/o suggerimenti emergenti alimentano, insieme alle cose fa fare precedentemente pensate (backlog), l’attività che segue di pianificazione delle iterazioni successive (sprint planning).
Nella pratica questa analisi critica di quanto prodotto, unitamente a quanto emerge, costituisce di fatto un design review che si ripete ad ogni iterazione.
Per mia esperienza l’autonomia dei team cross funzionali agili, unita alla sicurezza psicologica dell’accettazione dell’errore, porta le persone ad una voglia di esplorare idee e soluzioni sfidanti.
Lo sprint review per essere generativo, è importante che liberi la creatività delle persone presenti.
Tutti i team di sviluppo con i quali ho lavorato durante questo incontro generativo rispettano la regola che è vietato vietare, salvo che non si vada completamente fuori tema.
Quando, durante lo sviluppo di un componente o di un sottosistema del prodotto, ci si trova di fronte a contraddizioni tecniche da risolvere, esplorare nuove soluzioni è spesso l’unica possibilità che il team ha.
Questo è uno dei passi più difficili da far comprendere a chi viene da un approccio predittivo e dalla focalizzazione sull’efficienza (exploitation), perché è normale pianificare molto in là nel tempo e considerare ogni elemento che emerge come un elemento di disturbo.L’esplorazione ci porta a considerare i nuovi elementi che emergono, come dei tesori che possono rivelarsi preziosi per fare qualcosa di realmente innovativo.
