Il modello GROW
Nelle aziende manifatturiere, alcuni aspetti del modello GROW ed il relativo processo di coaching possono essere molto efficaci per consapevolizzare e motivare la direzione aziendale a sostenere i percorsi di change management agile.
Senza questo percorso le persone dei team di sviluppo dei prodotti, possono dedicare pochissimo tempo alle sperimentazioni agili, perché troppo impegnate nelle quotidianità
La consapevolezza che le prime linee aziendali (direzione), hanno acquisito durante i workshop agili formativi, non è accompagnata da una forte volontà di azione.
Con un approccio di coaching la direzione del cliente sente pienamente sua la scelta di proseguire con il change management agile.
Nelle aziende manifatturiere, alcuni aspetti del processo GROW di coaching possono essere molto efficaci per consapevolizzare e motivare la direzione aziendale a sostenere i percorsi di Agile change management.
Senza questo percorso le persone dei team di sviluppo dei prodotti, possono dedicare pochissimo tempo alle sperimentazioni agili, perché troppo impegnate nelle quotidianità
La consapevolezza che le prime linee aziendali (direzione), hanno acquisito durante i workshop agili formativi, non è accompagnata da una forte volontà di azione.
Con un approccio di coaching la direzione del cliente sente pienamente sua la scelta di proseguire con il change management agile. Quando inizio i progetti di transizione agile mi propongo di portare per prima cosa alle prime linee dell’azienda e ai capi intermedi, una consapevolezza di cosa significhi l’agilità.
Per fare questo concordo un workshop esperienziale dedicato le prime linee aziendali, interessate alla transizione agile, durante il quale vivono il cambio di approccio che l’agilità comporta.
Con un secondo workshop esperienziale i capi intermedi raggiungono la stessa consapevolezza sull’agilità.
Invito quindi il gruppo delle prime linee aziendali (direzione) ad incontrare il gruppo dei capi intermedi per valutare cosa hanno appreso e decidere come procedere.
Se entrambi i gruppi concordano sulla necessità di una sperimentazione della metodologia Agile procediamo a fare partire dei progetti pilota.
Ho verificato che molto spesso questi progetti pilota hanno un percorso difficile.
Questo avviene in particolare nelle aziende manifatturiere perché, le condizioni inizialmente concordate con la direzione e i capi intermedi, sono messe in discussione da altre esigenze aziendali.
La ragione prevalente è data dalla necessità di sviluppare gli ordini clienti, impiegando le stesse persone coinvolte nelle sperimentazioni agili.
La consapevolezza che le persone delle prime linee aziendali hanno acquisito non è accompagnata da una forte volontà e da una costanza di azione.
Il change management Agile e la determinazione verso l’obiettivo
Anche dopo i necessari chiarimenti con la direzione, la svolta verso un vero impegno nella direzione verso l’obiettivo dell’agilità risulta difficile.
E’ come se le persone si fossero persuase dell’importanza dell’esplorazione dell’agilità, ma non siano realmente motivate ad agire.
Al primo ostacolo, le credenze maturate negli anni e gli atteggiamenti tradizionali prendono il sopravvento.
Per superare questi ostacoli la persuasione non basta e occorre che la direzione maturi una profonda convinzione e volontà di agire, anche di fronte alle difficoltà che emergono.
In questo senso il coaching ci può venire in aiuto.
Il change management e il coaching
Il coaching è una partnership fra il coach e il cliente, che viene stimolato a portare al massimo il proprio potenziale personale e professionale.
Questo avviene perché il coach, attraverso un percorso creativo, evoca una maggiore consapevolezza del cliente e favorisce una sua attivazione all’azione.
Affascinato da queste potenzialità sto completando il percorso per diventare coach certificato ICF.
Il percorso è stato molto interessante perchè mi ha aiutato a pormi con le persone, in un modalita egoless che porta all’ascolto attivo. Un modo che mi è piaciuto molto e per me completamente nuovo.
La cosa che ho appreso durante questo percorso è che, alcuni aspetti del processo di coaching, possono essere impiegati anche durante la consulenza.
In particolare il metodo GROW, secondo quanto indicato in un testo di riferimento “Coaching” di John Whitmore, può essere molto efficace.
Favorisce infatti una maggiore consapevolezza ed una più profonda motivazione del cliente ad attivarsi verso l’azione.
Il processo del Metodo GROW in sintesi è costituito da 4 passi
- G – Goal o Obiettivo
(dove vuoi andare?) - R – Reality o Realtà Attuale
(come sono le cose adesso?) - O – Option o Opzioni
(che alternative stai considerando?) - W – Will – Cosa vuoi fare
(cosa stai pensando di fare?)
In un’azienda, che sto seguendo con altri colleghi agile coach, ho impiegato la modalità del modello GROW.
Abbiamo selezionato con la direzione aziendale il ristretto gruppo di persone interessate a sostenere la transizione agile.
Di seguito una sintesi dei quattro passi nella direzione dell’agilità che il cliente ha fatto:
- Goal
– La sperimentazione agile è stata circoscritta allo sviluppo di nuovi prodotti coinvolgendo, oltre al reparto di Ricerca e Sviluppo, altri reparti o funzioni aziendali interessati. - Reality
– L’analisi della situazione aziendale attuale e le riflessioni sulle azioni già fatte sono stati elementi importanti. In particolare hanno fatto emergere credenze aziendali e ostacoli da superare. - Options
– Sono state valutate diverse opzioni possibili. Ad esempio le evoluzioni di alcuni ruoli aziendali, l’ambito più dettagliato del campo di intervento, i possibili ostacoli e i possibili atteggiamenti da tenere. - Will
– Sono state individuate le prime azioni da intraprendere, le prime verifiche da fare. Abbiamo concordato che questo processo sia esso stesso agile per piccoli passi con incrementi e modifiche.
Si tratta di applicare alcune metodologie riprese dal coaching, che è stato molto utile perché il cliente sentisse pienamente sua la scelta di proseguire.
