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L'innovazione manageriale dell’Agilità

L’innovazione manageriale dell’Agilità nel contesto manifatturiero italiano

Nella mio precedente articolo ho parlato del fatto che l’agilità è come un abito su misura e che va adattata al contesto aziendale.

Il fatto che l’agilità non sia uno standard da prendere dai libri di testo e quindi non sia una best practice è buona cosa.

Gary Hamel individua 4 livelli di innovazione a livello crescente di creazione di valore e a livello decrescente di imitabilità.

In pratica l’innovazione di processo è relativamente facile da imitare, e in molti casi consiste nell’acquisto di un macchinario di produzione..

Lo è meno quella di prodotto che può essere protetto anche da brevetti. 

L’innovazione strategica include il modo di fare business integrato con il prodotto, come nel caso di colossi come Ikea, è un livello ancor meno imitabile.

Il livello più alto livello è quello dell’innovazione manageriale. 

L’innovazione manageriale è, molto semplicemente, gestire persone e risorse e interrelazioni fra queste, e farlo come mai nessuno ha fatto prima.

L'innovazione manageriale dell’Agilità

E’ il tipo di innovazione meno copiabile perché, anche se compresa, occorre adattarla al proprio contesto aziendale e territoriale in cui l’azienda è inserita.

La transizione Agile, una volta avviata, costituisce il vantaggio competitivo delle aziende che si stanno preparando al paradigma dell’industria 5.0

Proprio per queste ragioni è auspicabile che i diversi framework agili non vadano bene come dei prodotti a scaffale. Se così non fosse quale sarebbe il vantaggio competitivo una volta adottati?

Questa innovazione manageriale è anche una innovazione della cultura dell’azienda. 

Come ho indicato nel mio articolo sulla condizione strutturale italiana dello sviluppo dei prodotti all’interno di commesse cliente, questo complica di molto l’adozione di approcci Agili per lo sviluppo di nuovi prodotti.

Questi approcci Agili, nascono negli USA nel mondo del software ed è quindi necessario fare i mediatori culturali, per introdurli nel contesto industriale italiano.

E altresì vero che in più occasioni, al termine dei workshop sull’Agilità, in medie aziende  che sviluppano prodotti fisici, mi sono sentito dire dalle persone presenti: “siamo agili in modo nativo ma lo siamo in modo destrutturato”. 

Dalla mia esperienza c’è molto del vero in questa affermazione. 

La flessibilità delle aziende italiane che fanno prodotti personalizzati per i clienti è veramente altissima. 

Queste aziende sono molto più vicine all’approccio Agile che ad altri approcci, più tradizionali, derivati dall’industria dell’auto.

Le difficoltà principali che incontro nell’introdurre l’agilità nelle aziende che sviluppano prodotti fisici all’interno delle commesse cliente, sono così riassumibili:

  • Lo sviluppo dei prodotti avviene all’interno della logica delle commesse di sviluppo dei prodotti per i clienti, seppure con commesse dedicate.
  • La prima emergenza dall’interno di una commessa cliente fa passare in seconda priorità lo sviluppo dei nuovi prodotti, con conseguente sospensione o rallentamento dello sviluppo del nuovo prodotto.
  • In modo analogo l’arrivo di una nuova commessa cliente fa passare in seconda priorità lo sviluppo dei nuovi prodotti 
  • Il fatturato nel breve termine viene prima di ogni cosa, perché il costo del ritardo non è sufficientemente compreso. Il costo del ritardo è legato al fatturato e alla marginalità del futuro.

In queste condizioni avere persone disponibili, per il tempo concordato, per il progetto di nuovi prodotti è realmente una sfida.

La soluzione è rendere consapevole la direzione aziendale dei costo del ritardo

E’ opportuno farlo non solo per il singolo progetto in analisi ma anche per quelli che sono stati presi in considerazione come prioritari per i prossimi sviluppi.

In questo modo il ritardo di un progetto ha impatto anche su quelli nella linea di sviluppo (pipeline di sviluppo).

Un ‘altra soluzione molto efficace è quella di strutturare i prodotti in modo modulare. Un’architettura modulare di prodotto è fortemente abilitante, perché può semplificare lo sviluppo. 

Infatti sviluppare moduli componibili in sequenza è più sostenibile e che non sviluppare un prodotto non scomponibile in elementi sviluppabili separatamente.

Questo spinge ad alzare la testa dalla mangiatoia e avere una prospettiva di maggiore respiro.

I moduli ci permettono di abituarci ad alzare la testa con meno fatica.

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