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Le aziende sono fatte prima di tutto da persone, inserite in un contesto sociale e culturale all’interno del quale operano. Una Transizione Agile può anche essere innescata “dal basso” per iniziativa di qualche capo funzione, ma – per incidere realmente sull’intera cultura dell’organizzazione – ha bisogno di una netta presa di posizione e di un impegno dichiarato da parte dei massimi livelli aziendali, senza i quali è destinata a risultati modesti o al fallimento.
I Capi Intermedi o Middle Management sono figure fondamentali per far funzionare le organizzazioni di tipo classico e lo sono altrettanto in una organizzazione agile, per cui è importantissimo ottenere il loro sostegno operativo.
I ruoli di Product Owner e Scrum Master sono veramente nuovi per i contesti manifatturieri italiani e richiedono l’evoluzione di figure aziendali precedentemente dedicate alla gestione del prodotto o dei progetti.
Alle persone operative piace lavorare in modo agile. L’approccio è Win Win con l’azienda, che trae grande vantaggio dell’apprendimento continuo e dai risultati che se ne ottengono.
Il mondo VUCA, la necessità di dare enfasi alla esplorazione (Exploration) in alternativa alll’efficientamento (Exploitation) e il suo impatto sulla velocità di sviluppo dei prodotti.
La complessità del processo di sviluppo dei prodotti e i sette principi della Teoria della Complessità.
Perché l’obiettivo di ogni azienda è l’innovazione, e l’invenzione un mezzo per arrivarci.
Le condizioni per una innovazione profonda.
L’idoneità delle 4 modalità di gestione dei progetti – Waterfall, Lean, Project Management 2.0 e Agile – ad abilitare una pianificazione adattiva.
From Canvas to Product: un approccio minimale, senza fronzoli, per sviluppare un prodotto.
Il Marketing Mix, il ruolo del PO e il progetto di Esplorazione per valutare l’opportunità di avviare lo sviluppo di un prodotto.
In un mondo VUCA la velocità di sviluppo è un fattore strategico, così come lo è assegnare la corretta priorità ai progetti da sviluppare grazie alla gestione visuale del Portafoglio.
La qualità del prodotto e il modello di Soddisfazione e Insoddisfazione del Cliente di Kano.
La parte ricettiva del mercato a cui indirizzare i Prodotti Minimi Realizzabili.
Lo sviluppo agile di prodotti fisici richiede alcuni adattamenti rispetto ai prodotti software, compresa la costruzione di “Pretotipi”, veri e propri antesignani dei prototipi da utilizzare come esca.
Gestire in modo strutturato il Backlog, cioè l’insieme delle cose da fare, per cadenzare i lavori nell’approccio iterativo e incrementale è l’essenza di Agile anche per i prodotti fisici.
La gestione dei rischi classica di alto livello integrata all’interno del Backlog permette di inserirla perfettamente all'interno dell’approccio agile.
Estendere l’approccio agile integrando le attività fisiche con quelle progettuali rende possibile il Concurrent Engineering, con risultati molto significativi.
Tre esempi di problematiche di progettazione a complessità crescente, con la proposta di possibili modalità di gestione specifiche per ciascun caso.
La transizione verso l’Agilità è un processo delicato che coinvolge tanto la direzione aziendale quanto le persone operative, passando per i Capi Intermedi.
Il concetto di Fabbrica Agile è qualcosa di veramente concreto, testimoniato da 4 casi aziendali rappresentativi della piccola, media e grande impresa.
La sintesi finale condensata nei 13 Fondamenti che rappresentano l’essenza della Fabbrica Agile.