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Chi paga la velocità dello sviluppo agile dei prodotti?…il Costo del Ritardo

Il mondo VUCA richiede una grande velocità di reazione,e un approccio di adattamento continuo.

Lo sviluppo di un qualsiasi prodotto fisico dall’idea alla sua produzione di serie passa generalmente per alcune macro-fasi note.

Tali fasi avvengono normalmente in sequenza temporale, ossia “a cascata”, una dopo l’altra. Questo metodo prende quindi il nome di Waterfall.

Per ridurre il tempo che va dall’ideazione fino all’inizio della produzione ripetitiva, momento dal quale l’azienda inizia a recuperare le spese sostenute attraverso i ricavi delle vendite, è da tempo adottata la sovrapposizione parziale delle fasi.

L’unica fase che non ha sovrapposizione con quelle successive è quella iniziale all’interno della quale si verifica la fattibilità del prodotto o se ne costruisce una “Prova di Concezione” o Proof of Concept. 

E’ una fase importante che ha lo scopo di verificare l’opportunità o meno di dare inizio allo sviluppo di un nuovo prodotto.

La sovrapposizione parziale delle fasi successive come ad esempio la progettazione, la costruzione, il montaggio , la validazione e l’industrializzazione, che precedono il rilascio per la produzione di serie, avviene sacrificando il tempo a disposizione di ciascuna fase con il rischio di un loro completamento solo parziale.

Questa è diventata sempre più una necessità giustificata dal costo sostenuto dalle aziende nell’ introdurre più tardi il prodotto nel mercato. 

A questo si unisce il fatto che con un approccio a cascata, anche con fasi parzialmente sovrapposte, è molto difficile perseguire in modo efficace la “Progettazione Concorrente” o “Concurrent Engineering” cioè una progettazione che tenga conto di una molteplicità di aspetti fra i quali quelli costruttivi del prodotto.

Questo comporta che durante la fase di industrializzazione il prodotto possa essere pesantemente rivisto, con impegnative attività progettuali che comportano frequentemente la costruzione di un secondo prototipo.

Si sommano quindi gli extra costi di sviluppo con i costi dell’introduzione tardiva nel mercato. 

Nel 1986 i due professori Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi pubblicano il celebre articolo sulla Harvard Business Review, intitolato “The New New Product Development Game”,  all’interno del quale descrivono le modalità di forte sovrapposizione delle fasi di sviluppo adottate dalle aziende più innovative del momento.

Gli autori di questo articolo rivoluzionario descrivono questo approccio di sviluppo per piccoli passi con un team compatto in similitudine ad un pacchetto di mischia del rugby, e per questo chiamano questo approccio Scrum. Anticipano così i concetti che qualche anno più tardi verranno strutturati all’interno dell’approccio Agile, e applicati con successo nell’industria del software.

L’applicazione della sovrapposizione completa o quasi delle fasi per i prodotti fisici è molto più complessa da realizzare che quella richiesta nel mondo del software. 

L’approccio Agile iterativo e incrementale applicato al mondo dei prodotti fisici (Agile for Hardware) è la risposta possibile che deve tenere conto però del fatto che la parte iterativa (rifacimento o modifica) diventa molto onerosa quando il prodotto fisico è in costruzione.

Con l’arrivo dei gemelli digitali e della virtualizzazione in genere, è possibile posporre il passaggio alla costruzione fisica e nel contempo le tecniche di costruzione accelerata come la manifattura additiva o le lavorazioni sottrattive realizzate con sistemi CAM (Computer Aided Manufacturing) che elaborano rapidamente le geometrie tridimensionali progettate con sistemi CAD 3D, per una lavorazione ad alta velocità (High-Speed Machining)  su macchine a controllo numerico multi assi, consentono una velocità prima impensabile nello sviluppo dei prodotti fisici.

Tutti questi approcci possono essere molto costosi, rispetto a metodi convenzionali di costruzione e si giustificano solamente se pagati dalla riduzione del Costo del Ritardo (Cost of Delay o CoD).  A questo si possono aggiungere i minori costi di riprogettazione di industrializzazione e di una eventuale seconda costruzione di un prototipo industrializzato.

Con i team che ho coordionato in questi anni abbiamo sviluppato con l’approccio Agile più di 50 macchinari industriali, e oltre alla riduzione del costo del ritardo la grande cosa guadagnata è stata anche la fortissima riduzioni delle attività di riprogettazione, perché l’industrializzazione è stata perseguita con i team cross-funzionali fin dalle primissime attività di progettazione.

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