Il mondo dell’impresa, specialmente quella manifatturiera, è da sempre molto focalizzato sull’efficientamento ovvero sull’Exploitation.
Pure le scuole di management e le scuole di ingegneria sono focalizzate da anni sulla ricerca di efficienza e di soluzioni ottimali, in altre parole sull’Exploitation.
Nel contempo il mondo VUCA, in cui viviamo, si muove ad alta velocità.
A questo si affianca una crescita continua delle tecnologie e delle opportunità che queste offrono.
Per sopravvivere e prosperare, in questo mondo ad alta dinamicità, è necessario un adattamento continuo, che è possibile solo con il coinvolgimento delle persone.
L’Exploitation è adatta per una prospettiva di breve termine.
In altre parole si ragiona pensando alla continuità con modello di business esistente, migliorando i processi esistenti.
I prodotti sono innovati in modo incrementale e sono in continuità con quelli esistenti.
Questo approccio può essere molto rischioso nel medio e lungo termine, perché può portare l’azienda ad uscire dal mercato.
La letteratura manageriale è ricca di esempi di questo tipo.
Basta pensare ad esempio al caso della Kodak, che non ha saputo cogliere l’opportunità della fotografia digitale e per questo ha chiuso.
Nel contempo sentiamo parlare sempre di innovazione, che si accompagna necessariamente all’esplorazione di nuove cose, ovvero all’Exploration.
Questo può significare:
- Innovazione di prodotto
- Innovazione di processo
- Innovazione delle modalità di lavoro
Questo comporta l’accettazione di nuove idee e la consapevolezza che queste crescono esponenzialmente, lavorando in team e in reti di persone e di team.
Sicuramente le scuole d’arte o quelle di design lavorano molto su questo aspetto.
Contrariamente all’efficientamento, a mio avviso, l’esplorazione non è altrettanto perseguita nel mondo dell’impresa che sviluppa prodotti.
L’esplorazione o Exploitation, ed è adatta per una prospettiva di medio e lungo termine.
Questo approccio può essere rischioso nel breve termine perché non tutte le esplorazioni vanno a buon fine.
Lo è molto meno nel medio e lungo termine perché la selezione avviene nelle fasi iniziali.
Da sempre le aziende sono guidate da queste due tensioni di Exploitation ed Exploration.
Le due tensioni sono fra loro sinergiche perché, dopo una fase esplorativa segue una fase naturale di efficientamento.
Le aziende di successo sanno bilanciare sapientemente queste due tensioni.
Queste aziende sono chiamate bimodali o ambidestre perché sanno bilanciare il “fare bene le cose”, rispetto a “fare le cose giuste” (doing things right vs. doing right things).
L’Exploration può richiedere nuovi modelli di business, come ho vissuto in prima persona con i miei team.
Ricordo infatti molto bene un caso vissuto quando ho lavorato in azienda come responsabile dello sviluppo di prodotti.
Un mio team Agile guidato da un PO molto brillante stava sviluppando una macchina per la stampa 3D di grande formato o LSAM (Large Scale Additive Manufacturing).
Durante lo svolgimento del progetto il PO si è ben presto reso conto, parlando con alcuni potenziali clienti, che i pezzi “stampabili” andavano a sostituire pezzi costruiti con tecnologie completamente diverse.
Stiamo parlando infatti di un volume massimo di stampa di 8700x3200x200 mm
Occorreva convincere i potenziali clienti che questi pezzi erano realmente in grado di sostituire i componenti precedenti.
In questo modo il business della vendita diretta delle macchine, inizialmente ipotizzato, non era immediatamente realizzabile.
L’azienda ha dovuto pensare ad un modello diverso di business basato sui servizi di stampa per i clienti.
In tal modo i clienti possono comprendere in tempi rapidi i vantaggi e i limiti della tecnologia, e possono valutare con maggiori dati l’acquisto della macchina di stampa..
Il servizio di stampa di pezzi di grande formato è diventato nel breve tempo una nuova modalità di business.
